Наш гость — Андрей Левченко, бизнес-консультант, по образованию филолог, родился в Одессе, работает в России, Казахстане, Беларуси и Украине. Знакомство с А. Левченко состоялось благодаря Ильгизу Валинурову, владельцу рекрутингового агентства и создателю Новосибирского клуба любителей сигар и трубки.
Андрей Левченко: По базовому образованию я филолог – учитель русского языка и литературы. Закончил Одесский госуниверситет. Моя нынешняя специализация — бизнес консультант. И лучшее определение моей задачи — цитата Гете: «Все дальше, дальше под вольности мотив, от глупости и фальши себя освободив».
Андрей Лоскутов: Если одним предложением, то бизнес-консультант – это?
А. Левченко: Я вижу, как можно сделать лучше.
А.Л.: Творческая профессия…
А. Левченко: Больше всего ценю творчество. Хороший бизнес, при всей его вынужденной процессуальности и процессоориентированности – это, все равно, творчество. Рекрутинг Ильгиза Валинурова – это бизнес, творчество. Мой глубоко уважаемый земляк – Виталий Белоус и его «Фортуна» – это бизнес, но это же и творчество. Но есть еще один элемент — любовь. Надо любить то, что делаешь.
А.Л.: Надо любить работу, которая бизнес, то есть деньги. Ваша работа – это любовь к деньгам?
А. Левченко: Нет.
Петр Давыдов: Любовь к деньгам, но бескорыстная…
А. Левченко: Любая любовь хороша. К деньгам — в том числе.
А.Л.: Вы приходите в богатую компанию — в бедную же вы не придете — и говорите: я вам кое-что посоветую, вы больше заработаете и мне заплатите. Так примерно ваша любовь реализуется?
А. Левченко: В общих чертах, наверное, так. Но к деньгам мое отношение другое. Деньги – это показатель эффективности. Деньги – наша оценка по гамбургскому счету. В позапрошлом веке, помните, Поддубный и другие великие борцы устраивали соревнования в цирках. Но, поскольку импресарио жульничали, а борцы договаривались о том, кто под кого ляжет, один раз в году они боролись по-настоящему: в Гамбурге арендовали цирк, куда не пускали зрителей, только борцы и импресарио, чтобы понять — кто же по-настоящему первый…
Петр Давыдов: Вероятно, это выдуманная история.
А.Л.: Владимир Березин, ученик филолога и великого мистификатора Виктора Шкловского, специально ездил в Гамбург и долго пытался найти хоть какие-то следы гамбургского счета. Не нашел. Это выдумка Шкловского. Хотя из русского языка фраза перешла в немецкий и обозначает – истинную цену чего-либо. Вы, кстати, на Шкловского похожи — и внешне, и склонностью к провокации.
А. Левченко: Моя профессия — это и есть провокация: я провоцирую смотреть на привычное по-новому.
А.Л.: Зачем это надо вам, мы выяснили, а зачем это надо тем, кто вам платит? Вы, успешный консультант, приходите в успешную компанию — она потому и богатая, что успешная — и предлагаете ей что-то посоветовать. Зачем ей это? Она и так богата и успешна?
А. Левченко: Если бизнесом управляет человек, которому уже хватит, этот бизнес обречен. Я работаю в России, Казахстане, немного в Украине, и худшее, что я видел в бизнесе, это когда акционеры наелись. Когда им уже достаточно, когда топ-менеджмент уже сыт, — всё, бизнесу кранты.
Петр Давыдов: А не получится ли как в сказке про золотую рыбку? Им все мало, мало?
А. Левченко: «Золотая рыбка» — сказка о том, как получить что-то, не имея на это никаких оснований и прав. Это извечная наша проблема: из грязи – в князи, с печки – на трон. Люди же, которые занимаются бизнесом и могут себе позволить не только финансово, но и – самое важное – ментально, пригласить хорошего бизнес-консультанта, это люди, которые понимают, что они заслуживают больше того, что у них есть. И эти люди ничего ни у кого не просят. За что я их безмерно уважаю.
Эдуард Сухарев: Одна из самых больших проблем – проблема роста. Легче начинать бизнес. А когда ты достигаешь определенного уровня, возникает проблема роста. И ты уже не знаешь, куда идти и как идти. Тогда, возможно, нужны консультанты. Так ведь?
А. Левченко: Да, наступает переход количества в качество. Сначала, мы выбирали экстенсивное развитие, теперь, нам нужно интенсивное развитие, когда мы уже не можем брать количеством. Количество повторений ведет к качеству исполнения. Как отработка приема в единоборствах. Но вслед за тем, как ты достиг нового качества исполнения, тебе опять нужно количество повторений в новом качестве. Взяли количеством – добрались до качества, теперь, опять нужно количество, чтобы достичь нового качества. Это всё — ступеньки вверх. У Эйнштейна была замечательная фраза: «Невозможно решить проблему, находясь на том же уровне развития и осознания, на котором она была создана». Сила консультанта заключается именно в том, что я постоянно стараюсь донести до владельцев бизнеса: я не умнее вас, я не знаю ваш бизнес так, как знаете вы, но у меня есть два наиважнейших качества. Первое. Я не являюсь частью команды. Я смотрю на них исключительно рационально. И второе. Я могу прийти и уйти. Поэтому я свободен в рекомендациях, до известной степени, конечно. Они — нет. Эмоциональная вовлеченность, которая есть у тех, кто в бизнесе, мешает им быть рациональными.
Петр Давыдов: Вы сказали, что ступенька за ступенькой, вверх и вверх… А не получается ли так в этом движении, что бизнес становится вещью в себе?
А. Левченко: Именно так это и происходит.
Петр Давыдов: А не ограничивает ли это таким образом тех людей, которые занимаются бизнесом?
А. Левченко: Конечно, ограничивает.
Петр Давыдов: А может быть им надо остановиться и заняться собой?
А. Левченко: Это и есть переход количества в качество. Любой из нас, кто заработал денег достаточно, чтобы обеспечить свои потребности, неизбежно замирает и застывает. И здесь его настигает кризис. Кризис качественной жизни. И возникает тогда вопрос: ЗАЧЕМ? Бизнес ради бизнеса? Деньги ради денег?
Петр Давыдов: Зачем тогда это в принципе нужно?
А. Левченко: «Зачем это нужно?» — нет ответа.
Петр Давыдов: Но тогда — бессмысленность…
А. Левченко: Да. Именно поэтому появилось такое понятие – «социально ответственный бизнес». Это и есть ответ на вопрос – ЗАЧЕМ, зачем это нужно.
А.Л.: Вот вы приходите в компанию… Как начинается анализ?
А. Левченко: Поскольку я филолог и немножко психотерапевт, я всегда прошу показать конфликт. Сейчас я работаю с крупнейшей нефтяной компанией России. У них огромный проект. Под этот проект объединены два завода и головной офис, в трёх городах. Такой проект не может быть реализован, если люди не будут делать его совместно. А проблема в том, что они не могут договориться, хотя это всё – части одной огромной компании, но они не могут договориться. Что я в первую очередь ищу? Я ищу конфликт. Одна из моих методик звучит следующим образом: проблема или конфликт – это кейс; кейс – это процесс; процесс – это прогресс. Конфликт — Кейс – Процесс — Прогресс.
Конфликт — людей или процессов – для большинства менеджеров, это гвоздь, который вылез, и его нужно просто забить. Но если что-то расшаталось, этот гвоздь снова вылезет! Поэтому для меня конфликт – показатель, что какие-то процессы в данной организации действуют не так, как нужно. Часто, в таких ситуациях менеджеры пытаются воздействовать на людей: этого уволить, того наказать и т.д. Результата не будет. А как только мы перестаём смотреть на людей и начинаем смотреть на процессы, используя этот конфликт как кейс для изучения, то мы увидим, где и какой процесс с каким не взаимодействует или конфликтует, и только в этом случае мы выходим на решение проблемы. И — достигаем прогресса, в котором отсутствует этот конфликт. Итак, конфликт – это просто кейс, это то, что надо рассмотреть, это то, что приведет нас к процессу. Процесс, если мы правильно его отрегулируем, приведет нас к прогрессу, а прогресс измеряется отсутствием этого конфликта.
Петр Давыдов: А если дипломатия зашла в тупик, и может быть выход – только война?
Эдуард Сухарев: Ну, войны всегда можно избежать. Что в себя включает процесс — переговоры?
А. Левченко: Я смотрю конкретно, где именно возникает конфликт. Я не знаю, кто из вас в бизнес-тематике, но для бизнесменов понятие бизнес-процессов очевидно. Это некий сложный процесс, то есть, состоящий из других процессов, цель которого – получение нужного бизнесу результата. Это как паутина. Мне надо понять, где происходит конфликт и какие паутинки туда ведут. И если в этом месте паутинки порваны, нужно их соединить. К примеру, процессы коммуникационные. Если я знаю, что есть конфликт между двумя руководителями двух подразделений, я не буду разбираться в том, любят они друг друга или нет. Это – потом. Сначала я посмотрю те задачи, которые выполняют два их подразделения, их кросс-функции. Очень часто получается так: у вас подразделение – у меня подразделение, мы связаны деятельностью. Я произвожу – вы отгружаете. У нас конфликт. Почему? Либо я произвожу больше, чем вы можете отгрузить, либо меньше, чем вам надо забрать, либо раньше, чем вы готовы забрать, либо позже, либо не так упаковываю. Кстати: причина большинства конфликтов в бизнесе – когда я думаю, что все уже сделал, а он думает, что я еще должен что-то сделать. Моя задача, в том числе, в следующем: мы буквально прописываем, вырисовываем эти процессы и смотрим, где конфликт. Это – первое. А второе, что я буду искать, если конфликт после этого не исчез, – конфликт Эго. Они просто не хотят договариваться. Они не могут договориться. Моя задача в этом случае – показать этим людям то, чего они сейчас не знают. То есть, перевести их с уровня осознанной компетентности на уровень осознанной некомпетентности. И тут, уже, требуются мои психотерапевтические навыки, как сделать так, чтобы «ребята-ежики», «крутые колобки», которые «от бабушки ушли и от дедушки ушли», поняли, что не такие уж они и крутые, и что не туда катятся.
Вопрос: Вы доходите до какого-то результата, увеличиваете результат – и получаете от этого какой-то свой бонус?
А. Левченко: То есть, долю в прибыли? Мне регулярно это предлагают, а я регулярно от этого отказываюсь. И не пойду на это никогда. Две причины. Первая. Я из Одессы. И я начинал бизнес в 1989 году, поэтому, когда бизнесмены видят, какая это сумма, которую мне нужно будет отдать, может произойти как в 90-е в Одессе: меня найдут на полях орошения. Было у нас такое место, где находили тех, кто хотел много. Причина вторая. Они сами не могут посчитать. Одна из главных проблем – отсутствие кросс-аналитики, и часто они сами не знают, сколько у них денег на самом деле. Это большая проблема среднего и мелкого бизнеса. Они думают, что у них есть деньги. И я не разрушаю эту иллюзию, потому что денег у них, как правило, нет. Они в долгах. А значит, когда придёт время платить мне, окажется, что или они не смогут посчитать, сколько это, или им нечем будет платить, даже если я принёс им дополнительные доходы. Так было не один раз, и больше я этого не хочу.
Вопрос: Вы так глубоко работаете, что становитесь частью анализируемого бизнеса и уже смотрите на него не так.
А. Левченко: Кстати, это та причина, из-за которой несколько проектов закончились не так, как должны были, и со мной не рассчитались по договорённостям. Мне начинали говорить: «Давайте вы будете работать у нас, а если вы у нас не работаете, вы не можете претендовать на такие (большие) деньги».
А.Л.: Политика и бизнес – это похожие процессы?
А. Левченко: Да, похожи. В принципе, любая осмысленная организационная деятельность, предполагающая взаимодействие, то есть участие более одного человека, — это люди и процессы, целью взаимодействия которых являются построение и функционирование системы.
А.Л.: Зовет Андрея Левченко Владимир Владимирович и говорит: «Что-то тут у нас не так, посоветуй, пожалуйста, чтобы заработало…» Что Левченко посоветует?
А. Левченко: Левченко ничего не «советует». Я собираю факты. Собираю и смотрю. Ищу конфликты. Как только кто-то, где-то, чем-то недоволен, там есть сбой процессов – финансовых, логистических, маркетинговых. А когда кто-то после этого говорит: «Мы так делать не будем» — скорее всего, причина в Эго. В российском бизнесе владельцы готовы потерять практические любые деньги в угоду своему Эго. Ради него могут теряться десятки миллионов. Две самых страшных вещи для бизнеса в России: Эго и идеология. Как только появляется идеология, бизнесу становится тяжело.
Эдуард Сухарев: Конечно, у нас же принцип СССР: «Я начальник – ты дурак».
А. Левченко: Да – compliance, одно из значений которого в русском – «угодничество»…
Эдуард Сухарев: Консультанту не надо угождать начальству, совету директоров. Пришел, нашел, доложил.
А. Левченко: Да, а дальше — хотите делайте, хотите нет.
Вопрос: У вас бывают случаи, когда в процессе консалтинга вы обнаруживаете банальное воровство?
А. Левченко: Я стараюсь как можно дальше держаться от вопросов безопасности и денег – это особая зона, там столько намешано. Очень часто воруют не потому, что воруют, а потому что тот, у кого воруют, просто дает воровать, он с этим просто согласен.
См. также текст часть II, часть III
Фоторепортаж и видео
